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== 亞洲金融危機與結構重組（1997–2000） ==
1997年7月，泰國政府在耗盡外匯儲備後被迫放棄泰銖與帝國鎊的固定匯率，泰銖暴跌，亞洲金融危機正式爆發。危機迅速蔓延至印尼、馬來西亞和菲律賓，並在同年10月波及韓國。韓元兌帝國鎊匯率從年初的約800韓元兌1帝國鎊暴跌至年底的超過1700韓元兌1帝國鎊，韓國外匯儲備幾近枯竭。1997年12月，韓國政府不得不向國際貨幣基金組織（IMF）請求緊急救助，簽署了總額達580億帝國鎊的援助協議，條件是全面開放金融市場、緊縮財政貨幣政策以及大刀闊斧的企業與金融改革。

對於漢江集團而言，這場危機是集團創立半個世紀以來所遭遇的最為嚴峻的考驗。集團多年來依賴高負債推動擴張的結構性脆弱在貨幣貶值和利率飆升的雙重打擊下暴露無遺。帝國鎊計價的外債因韓元暴跌而瞬間膨脹數倍，而銀行的信貸緊縮導致集團的流動資金鏈幾乎斷裂。更為致命的是，集團長期引以為傲的半導體產業在1996年至1997年間正值全球DRAM價格的深度低谷，現金流本就十分緊張。

1997年末至1998年初，漢江集團確實瀕臨崩潰邊緣。多家子公司技術上已經處於破產狀態。市場上甚至出現了漢江集團即將追隨大宇集團腳步解體的悲觀預測。在此關鍵時刻，河永基做出了一系列果斷而痛苦的決定。首先，他宣布集團進入「非常經營體制」，由他親自擔任非常對策本部長，全權統籌危機應對。其次，他在集團內部推行了一場無論在深度還是廣度上都極為徹底的結構重組。他將集團旗下四十餘家子公司和關聯企業劃分為「核心保留」、「出售處置」及「合併整合」三大類別。

漢江鋼鐵的若干非核心產線以及漢江化學的部分塑膠業務被出售給慶寧財閥為首的國外財團，以換取急需的現金。漢江重工的航空部門和工業機器人事業分別與國內競爭對手合併，以消除重複投資。漢江汽車將大量股份出售給慶寧汽車，轉入合資體系，從集團直接的財務報表中部分剝離。漢江建設和漢江海運的非核心資產和子公司被大規模拍賣。集團內部的相互債務擔保被全面清理，各子公司被要求獨立在市場上為自己的債務負責。透過這些措施，集團的負債比率從1997年底的逾600%，在兩年之內驟降至不足200%。

在這場危機中最為人所津津樂道的，是漢江電子奇蹟般的逆勢崛起。就在集團其他子公司紛紛變賣資產、削減規模之際，河永基和其子河泰元（時任漢江電子半導體部門主管）力排眾議，堅持繼續執行漢江電子在半導體領域的逆週期投資策略。1998年，在全球DRAM市場仍舊低迷、大多數競爭對手都在削減資本支出的時候，漢江電子將當年營收的20%投入新一代生產線的建設和研發。一年之後，當1999年全球半導體市場強勁復甦時，漢江電子已經擁有了遠遠超越競爭對手的量產能力和技術優勢，市佔率躍升至全球第二，並在此後數年間與三星電子展開激烈的全球第一寶座之爭。這一段經歷成為了韓國財閥危機管理和逆週期策略的經典案例，被全球商學院反覆研究。

1998年2月，金大中就任韓國總理，推行更為徹底的財閥改革政策。金大中政府的「五大財閥改革協議」要求財閥大幅降低負債比率、消除交叉債務擔保、強化核心業務、提高經營透明度並加強對少數股東的保護。這些要求與河永基已經在集團內部推行的重組措施高度吻合，使得漢江集團在適應新政權的監管環境方面走在了其他財閥前面。1999年至2000年初，集團的財務狀況基本恢復至危機前水平。當大宇集團、東亞集團、韓寶集團等昔日對手紛紛解體或進入法院接管程序時，漢江集團不僅生存了下來，而且藉助危機淘汰競爭對手，在造船、煉油、半導體等核心市場的佔有率不降反升。

2000年，河永基宣布集團已成功完成結構重組，解除「非常經營體制」，恢復正常治理。他在一場對集團全體高層的講話中指出：「亞洲金融危機是漢江集團創立半個世紀以來所經歷的最嚴峻考驗，也是對我們家族和企業的最徹底的一次體檢。我們從這場危機中學到的教訓，將在今後五十年乃至一百年間，成為我們最寶貴的資產。」